Стратегическое управление: что это, где применяется и как освоить

Главное заблуждение новичка — считать, что стратегия равна документу. Презентация с миссией и графиками роста ничего не решает, пока в ней не записаны выборы: чего организация делать не будет и какие просьбы клиентов придётся отклонить. Для малого бизнеса или НКО такой документ умещается на одной-двух страницах, а основная работа начинается после его утверждения — на квартальных встречах, где руководитель смотрит на цифры и решает, что продолжать, а что остановить.

Из каких решений состоит навык

Работу стратега удобно разложить на пять действий. Первое — диагностика: понять, откуда организация получает деньги, где теряет, какие клиенты или благополучатели для неё важнее всего и что изменится во внешней среде за ближайшие годы. Второе — выбор: определить, где организация хочет выиграть, и назвать направления, от которых она откажется. Третье — перевод в цели: у каждого приоритета появляется показатель, срок, бюджет и один ответственный человек. Инструменты разные — сбалансированная система показателей, OKR, дорожная карта, — но все они связывают выбор с измеримым результатом.

Четвёртое действие — согласование: приоритет почти никогда не выполняет один отдел, поэтому руководитель договаривается, кто кому и что должен к какому сроку. Пятое — пересмотр: раз в квартал или полгода команда сверяет факт с целями и перераспределяет ресурсы. Без него стратегия устаревает за несколько месяцев.

Кому пригодится и когда нужен другой подход

Владельцу малого бизнеса навык помогает перестать реагировать на каждый входящий запрос. Когда записано, что компания растёт за счёт корпоративных клиентов и не открывает вторую точку, легче отказаться от выгодного на первый взгляд, но отвлекающего предложения. Руководителю направления навык нужен, чтобы связать планы отдела со стратегией компании и защитить бюджет: аргумент «это работает на приоритет номер два» действует сильнее просьбы о ресурсах. Директору НКО он помогает не зависеть от одного гранта.

Если деньги заканчиваются через два месяца, сначала нужно антикризисное управление, а уже потом трёхлетний горизонт. Если вопрос касается одного продукта и его пользователей, полезнее методы управления продуктом с быстрыми проверками гипотез. А рекламная стратегия для клиентов агентства — отдельная профессия digital-стратега со своими инструментами медиапланирования.

Учебный пример: НКО, которая зависит от одного гранта

Ситуация вымышленная. Автономная некоммерческая организация в городе с населением около 300 тысяч человек ведёт занятия адаптивной физкультурой для детей с инвалидностью. Семь тренеров, около 120 детей в неделю, 70 % бюджета — один грант, который заканчивается через полтора года. Плана на время после гранта нет, а силы уходят на всё подряд: летний лагерь, выездные мастер-классы, группу для взрослых.

Директор начинает с диагностики: выписывает источники денег и программы, считает стоимость одного ребёнка в месяц. Выясняется, что взрослая группа почти ничего не даёт, а семьи из соседних районов готовы платить за часть занятий. На три года организация записывает три приоритета: снизить долю крупнейшего гранта до 40 %, открыть платные группы с льготами для малоимущих семей и договориться о корпоративном волонтёрстве с двумя-тремя компаниями города. Одновременно она отказывается от взрослой группы и не выходит в соседний город, хотя такое предложение поступало.

Каждый приоритет получает показатель, срок и ответственного: например, платные группы — 30 оплаченных абонементов к концу первого года, отвечает старший тренер. Раз в квартал директор с командой смотрит на цифры. Если за полгода продано только 10 абонементов, решают, что менять: цену, расписание или способ набора.

Где на самом деле ломается исполнение

В книгах и презентациях часто повторяют, что от половины до 90 % стратегий не удаётся реализовать. Карлос Кандиду и Сержиу Сантуш проверили, откуда берутся такие цифры, и опубликовали разбор в Journal of Management & Organization (2015, т. 21, № 2). Оценки доли неудач в найденных ими источниках разбросаны от 28 до 90 %, а сами данные авторы называют устаревшими, фрагментарными, ненадёжными или вовсе отсутствующими. Их вывод: цифра 90 %, скорее всего, завышена, а настоящая доля провалов не установлена.

Полезнее другой вопрос — в каком месте исполнение буксует. Дональд Салл, Ребекка Хомкес и Чарльз Салл опросили 7 600 менеджеров из 262 компаний в 30 отраслях и описали результаты в Harvard Business Review в марте 2015 года. 84 % менеджеров ответили, что могут положиться на начальника и своих подчинённых всегда или почти всегда. На коллег из других подразделений всегда могут положиться лишь 9 %, почти всегда — около половины. Обещанные результаты менеджеры втрое чаще срывали из-за того, что не получили поддержки от соседних отделов, чем из-за собственных команд. Кроме того, только 55 % менеджеров среднего звена смогли назвать хотя бы один из пяти главных приоритетов своей компании, а менее трети считали, что деньги перераспределяются на нужные направления достаточно быстро.

Отсюда два практических вывода. Проверять стоит не только то, как цели спускаются сверху вниз, но и то, договорились ли отделы между собой. А приоритетов должно быть мало, и их повторяют на каждом обзоре, пока любой руководитель не назовёт их без подсказки.

С чего начать и в каком порядке осваивать

Порядок шагов повторяет логику самого навыка. Сначала вы учитесь видеть свою организацию в цифрах, потому что без этого любые приоритеты превращаются в пожелания. Затем тренируете выбор и отказ, после — перевод выбора в цели и только в конце выстраиваете ритм пересмотра, который удерживает всю конструкцию. Попробовать всё это можно на собственной работе, прежде чем платить за обучение.

1. Опишите, откуда организация или подразделение получает деньги и на что их тратит, какие три клиентских сегмента или программы дают основной результат.
2. Составьте список внешних изменений на два-три года: законы, конкуренты, технологии, поведение клиентов или жертвователей.
3. Сформулируйте три приоритета и для каждого напишите, от чего вы откажетесь.
4. Переведите приоритеты в цели: показатель, срок, бюджет, ответственный.
5. Назначьте первый квартальный обзор и заранее решите, при каких цифрах будете менять план.

Когда самостоятельная попытка покажет, каких знаний не хватает — финансов, работы с командой или управления изменениями, — стоит пройти системный курс. На онлайн-курсе Eduson Academy «Mini-MBA: Стратегический менеджмент» за три месяца в самостоятельном темпе с поддержкой наставника разбирают стратегический и классический менеджмент, риски и изменения, финансы, продажи и операции; по окончании выдают удостоверение о повышении квалификации, а подробного итогового проекта в описании нет.

Упражнения и типичные ошибки

Хорошее упражнение — восстановить стратегию знакомой компании по открытым данным: какие рынки она выбрала и от чего отказалась. Второе — написать стратегию своей организации на одной странице и попросить трёх коллег пересказать приоритеты своими словами; если формулировки расходятся, документ нужно упрощать. Третье — пробный квартальный обзор: отметить по целям прошлого квартала, что сделано, что сорвалось и почему.

Новички чаще всего записывают двенадцать приоритетов вместо трёх, путают стратегию с годовым бюджетом, не называют ни одного отказа, оставляют цель без ответственного или с тремя ответственными сразу и возвращаются к документу только через год.

Тем, кому нужна длинная подготовка с дипломом о переподготовке, подойдёт программа НИИДПО «Директор по стратегическому развитию»: 620 академических часов за 23 недели дистанционно, модули о стратегическом анализе, конкурентной стратегии, реализации стратегии и управлении изменениями, рисках и бизнес-процессах. Как устроены практические задания и обратная связь, лучше уточнить у школы.

Как навык влияет на доход

Для владельца малого бизнеса связь самая прямая: стратегия определяет, куда уходят деньги и время. Отказ от убыточного направления и концентрация на клиентах с основной маржой отражаются на прибыли, хотя и не сразу. Готовых цифр прироста дохода нет: результат зависит от рынка и исходного положения компании.

У руководителя направления связь косвенная. Премия руководителей часто привязана к целям, выведенным из стратегии компании, поэтому умение ставить их и выполнять вместе с соседними отделами сказывается на переменной части. «Стратегическое планирование» к тому же частое требование в вакансиях заместителей директора и директоров по развитию. Чтобы оценить рынок самостоятельно, ищите вакансии по этой фразе в своём регионе, отфильтруйте по опыту, смотрите, указана ли сумма до вычета налога или на руки, и сравнивайте медиану, а не отдельные высокие предложения.

Директору НКО навык помогает привлекать деньги: грантодатели обычно спрашивают, как проект связан с целями организации и что с ним будет после окончания финансирования, и внятная стратегия отвечает на это убедительнее.

Как выбрать обучение

Сначала решите, что вам нужно: быстрый обзор менеджмента, переподготовка с дипломом или программа с сильным финансовым блоком. Проверьте, будет ли итоговый проект по стратегии вашей организации и кто его оценивает, разбирают ли исполнение, а не только анализ, и сколько часов в неделю займёт учёба.

Если вы опираетесь на цифры и хотите научиться связывать стратегию с финансовой моделью, обратите внимание на онлайн-курс SF Education «Директор по стратегическому развитию»: пять-шесть месяцев, финансовый анализ и моделирование, стратегический менеджмент, юнит-экономика, более ста практических заданий и итоговый проект по стратегии компании с защитой и дипломом о переподготовке.

Перед оплатой сравните программу со своим планом из первых шагов: если модули закрывают найденные пробелы, она подходит, а если повторяет знакомое, выберите что-то короче.

Сравнить онлайн-школы по отзывам, формату и цене помогает рейтинг онлайн-школ с обучением стратегическому управлению. Смотрите, учат ли в выбранной программе пересмотру целей и согласованию между подразделениями: именно там стратегия чаще всего расходится с делом.