Мотивация сотрудников: что это, где применяется и как освоить

Главное заблуждение новых руководителей — считать мотивацию синонимом денег. Руководитель группы без права назначать премии часто решает, что повлиять на настрой людей не может. При этом именно он решает, кому достанется интересный проект, чья работа прозвучит на совещании у директора и кто третий месяц подряд разбирает самые неприятные заявки. Эти решения сотрудники замечают каждую неделю.

Что руководитель может сам, а что решает компания

Трудовой кодекс перечисляет поощрения, которые применяет работодатель: благодарность, премия, ценный подарок, почётная грамота, представление к званию лучшего по профессии; другие виды закрепляют в коллективном договоре или правилах внутреннего трудового распорядка (ст. 191 ТК РФ). Даже официальную благодарность объявляет работодатель, поэтому руководитель отдела здесь инициатор: пишет служебную записку и объясняет, за что именно сотрудник заслужил поощрение. Оклады, премиальные показатели и грейды задаёт положение об оплате труда, которое готовят HR и специалисты по компенсациям. Линейный руководитель может принести расчёт и предложить изменить показатель своей группы, но переписать схему сам не вправе.

Зато целиком в его руках четыре вещи. Разговор о целях — регулярная встреча один на один, где руководитель спрашивает не «как дела», а чему человек хочет научиться за год и какие задачи его выматывают. Признание — конкретная обратная связь: не «молодец», а «ты нашла расхождение в спецификации до отгрузки, и клиент не получил неверную партию». Развитие — задачи на уровень сложнее нынешних, наставничество, участие в проекте соседнего отдела. Справедливость — прозрачные правила распределения сложных и выгодных задач и понятные критерии, по которым человек попадает в список на повышение.

Почему премия не заменяет интерес к работе

Метаанализ Кристофера Черазоли, Джессики Никлин и Майкла Форда объединил 183 выборки общей численностью 212 468 человек из исследований 1971–2012 годов в учёбе, работе и спорте (Cerasoli, Nicklin, Ford, Psychological Bulletin, 2014, 140(4)). Авторы сравнивали, что сильнее связано с результатом: внутренняя мотивация, то есть интерес к самой работе, или внешние стимулы вроде премий. Когда оба фактора учитывали одновременно, для качества работы вес внутренней мотивации составил 0,35, а стимулов — 0,06. Для количества картина обратная: 0,24 против 0,33 в пользу стимулов.

Второй результат важен тому, кто придумывает показатели. Если вознаграждение было напрямую привязано к измеряемому результату, связь интереса к работе с этим результатом ослабевала до 0,30, а при косвенной привязке достигала 0,45. Авторы называют это вытеснением: когда платят за конкретную цифру, люди работают на цифру. Сдельная премия за число обработанных документов поднимает их количество, но не защищает от ошибок. Там, где важна тщательность, надёжнее опираться на интерес к задаче, признание и развитие. Это согласуется и с тем, что уровень оплаты связан с удовлетворённостью работой лишь на 0,15 (Judge et al., Journal of Vocational Behavior, 2010, 77(2)).

Где показатели эффективности начинают вредить

KPI — ключевые показатели эффективности, по которым оценивают работу и часто считают премию. Проблемы начинаются, когда показатель легче улучшить обходным путём, чем честной работой. Оператор, которому платят за число закрытых обращений, закрывает их, не дождавшись ответа клиента. Разработчик, у которого считают закрытые задачи, дробит одну задачу на пять.

Защищают от этого несколько приёмов. К количественному показателю добавляют парный, который ловит обходной путь: к числу закрытых обращений — долю повторных. В показатель включают только то, на что сотрудник реально влияет. Показателей оставляют три-пять, иначе люди перестают понимать, за что им платят. А перед запуском стоит спросить двух-трёх сотрудников, как они обыграли бы новую схему: они знают ответ лучше авторов положения.

Учебный пример: сервисные инженеры и число выездов

Ситуация вымышленная. Пять инженеров сервисной службы чинят кофемашины в офисах клиентов, премия зависит от числа выездов. Руководитель группы замечает, что опытные инженеры берут простые заявки вроде замены фильтра, а сложные ремонты неделями ждут в очереди и достаются новичку. Клиенты жалуются на повторные визиты, новичок думает об увольнении.

Премиальную схему руководитель поменять не может и начинает с того, что в его власти. На встречах один на один выясняется, что опытные инженеры не ленятся: сложный ремонт занимает полдня, а стоит в премии столько же, сколько замена фильтра. Новичок готов браться за сложное, но хочет учиться. Руководитель вводит очередь сложных заявок по кругу, назначает новичку наставника и на планёрке разбирает самый трудный ремонт недели с именем автора.

Параллельно он готовит для HR расчёт повторных выездов за полгода и предлагает учитывать в премии долю поломок, вернувшихся в течение месяца, а сложный ремонт считать как два выезда. Решают HR и директор, но аргумент с цифрами у них на столе. Даже если схему не изменят, сложные заявки больше не копятся у одного человека.

С чего начать и в каком порядке осваивать

Порядок шагов важен: без разговора с людьми руководитель не знает, что для каждого значимо, и признание превращается в выстрел наугад. Поэтому сначала он собирает сведения, затем меняет собственные привычки, не требующие разрешений, и только потом берётся за показатели, где нужно договариваться с HR.

1. Проведите с каждым подчинённым встречу один на один и запишите, что ему нравится в работе, что раздражает и чему он хочет научиться.
2. Согласуйте не больше трёх целей на квартал с проверяемым результатом.
3. Раз в неделю называйте каждому один конкретный поступок и его последствия для команды или клиента.
4. Найдите каждому задачу на вырост и договоритесь, кто поможет.
5. Выпишите, как распределяются сложные, скучные и выгодные задачи, и проверьте, не достаются ли они одним и тем же людям.
6. Для каждого показателя группы запишите, как его можно улучшить, не улучшая работу.

Чтобы не изобретать анкеты и чек-листы с нуля, можно начать с короткой программы — онлайн-курса ProductStar «Как мотивировать команду»: пять уроков, среди них «Мотивация» и «Мотивация разных сотрудников», и семь инструментов вроде оценки мотивации и модели SCARF. Цена на странице обзора — 1 998 рублей, сертификат выдают при завершении в течение месяца с покупки. Два урока из пяти посвящены командной эффективности, проверки заданий преподавателем нет.

Упражнения и типичные ошибки

Полезное упражнение — дневник признания: месяц записывайте, кого и за что похвалили. Обычно выясняется, что одни сотрудники упоминаются каждую неделю, а другие ни разу, хотя работают не хуже. Второе — «обыграй показатель»: вместе с группой придумайте, как улучшить каждый KPI без пользы для дела, и решите, какой парный показатель закроет лазейку.

Новички в управлении хвалят всех одинаково и в общих словах, обещают повышение, которое не могут гарантировать, и переносят свою мотивацию на других: раздают сложные задачи тем, кому важнее предсказуемость. Проверять результат лучше по поведению команды, а не опросом «довольны ли вы»: приходят ли люди сами с предложениями, растёт ли доля работы без переделок, что уходящие называют причиной на выходном интервью.

Как навык влияет на доход

Отдельной строки «умение мотивировать» в зарплатных исследованиях нет, и надбавку за него честно посчитать нельзя. Влияние косвенное. У линейного руководителя переменная часть заработка обычно привязана к результатам группы, и команда, где люди не уходят через полгода и не работают на показатель, чаще выполняет эти условия. Кроме того, умение удерживать людей проверяют при назначении на должность руководителя группы или отдела. Чтобы оценить разницу в своём регионе, сравните вакансии специалиста и руководителя группы в одной сфере с одинаковыми фильтрами по опыту, смотрите на медиану и отличайте оклад от обещанной «зарплаты до».

Как выбрать обучение

Сначала решите, какую задачу вы решаете: лучше работать со своей группой или построить систему мотивации для компании. Для первой хватит короткой программы и практики на своей команде. Для второй нужны диагностика, внутренние документы и умение договариваться с руководством.

Если вам поручили описать нематериальную мотивацию в компании, посмотрите на программу НИИДПО «Секреты нематериальной мотивации»: повышение квалификации на 144 часа за четыре недели. Модули идут от корпоративной культуры и карьеры через модели Ричи и Мартина и Герчикова к проектированию системы и внедрению по восьми шагам Коттера, итоговая работа — проект положения о нематериальной мотивации. Оценка эффекта от внедрённой системы отдельной темой в описании не названа.

Руководителю, который думает о переходе в HR, стоит учитывать, что там мотивация становится частью большой системы вместе с подбором, адаптацией и оплатой труда. К разговорам и признанию добавляются расчёты и документы, которых линейный руководитель обычно не видит.

Для такого перехода подойдёт онлайн-курс Нетологии «HR-менеджер»: в блоке компенсаций и льгот студент рассчитывает фонд оплаты труда нового филиала, а среди шести проектов есть воронка найма, онбординг и увольнение. Длительность — от шести до десяти месяцев, тарифы различаются содержанием и документом, поэтому условия стоит сверить перед оплатой.

При сравнении любых программ проверьте, есть ли задания на материале вашей команды, разбирают ли, как измерить эффект изменений, и будет ли обратная связь от преподавателя, а не только чек-лист для самопроверки.

С какими навыками связана мотивация

Мотивация опирается на соседние навыки: оценка персонала даёт основу для справедливых решений о премиях, управление командой — для распределения ролей, эмоциональный интеллект помогает в трудных разговорах. О них, как и о профессии HR-менеджера, у нас есть отдельные статьи. Если после месяца практики вам интереснее всего понимать, почему люди остаются или уходят, посмотрите рейтинг онлайн-школ по HR-менеджменту и HRBP — это общий рейтинг по управлению персоналом, а не подборка курсов только о мотивации.