Коучинг: что это, где применяется и как освоить

Руководитель, который пять лет сам делал работу своих подчинённых, почти всегда знает правильный ответ. Поэтому частая сцена в переговорке выглядит так: сотрудник приходит с проблемой, начальник через три минуты выдаёт решение, человек кивает и уходит, а через неделю возвращается с похожим вопросом. Коучинговый подход ломает эту привычку: руководитель откладывает свой ответ и помогает сотруднику додумать собственный. Сначала это медленнее, зато потом таких вопросов меньше.

Какую задачу решает подход и когда он не годится

Коучинг полезен, когда у сотрудника есть знания и опыт, а мешает другое: неясная цель, страх ошибиться, привычка ждать указаний. Вопросы помогают ему принять решение, за которое он будет отвечать сам.

Если знаний нет, коучинг превращается в игру в угадайку: новичку нужен инструктаж — показать, дать образец, проверить. Не годится подход и тогда, когда решение уже принято сверху: спрашивать «как ты думаешь, что нам делать?», имея готовый ответ, — манипуляция, и сотрудники её быстро распознают. Не годится он и в аварии: когда падает сервис или горит сделка, руководитель распоряжается, а разбор оставляет на потом.

Полезно различать четыре соседних формата разговора: главное различие между ними — у кого ответ.

Работу из последней строки руководитель на себя не берёт: если человек говорит о бессоннице или безнадёжности, разговор уже не о задачах. Уместно поддержать, предложить помощь через компанию или отпуск и не устраивать сессию с расспросами о чувствах.

Модель GROW и учебный пример встречи один на один

Модель GROW описал британский автогонщик и бизнес-консультант Джон Уитмор в книге «Coaching for Performance» (первое издание — 1992 год). Буквы обозначают этапы разговора: Goal — чего человек хочет добиться, Reality — что происходит сейчас, Options — какие есть варианты, Will — что именно он сделает и когда. Схема не жёсткая: от реальности разговор нередко возвращается к цели.

Учебная ситуация. Аналитик Марина третью неделю не может сдать отчёт по оттоку клиентов и на планёрках говорит «почти готово». Руководитель зовёт её на получасовую встречу один на один.

Цель. Руководитель не начинает с «почему задержка», а спрашивает: «Чем должна закончиться эта встреча, чтобы она была тебе полезна?» Марина хочет понять, как закончить отчёт до пятницы.

Реальность. «Что уже сделано? Что конкретно мешает?» Данные собраны, но в двух системах отток считают по-разному, и Марина не знает, какой цифре верить. Коллег из финансов она не спросила, потому что не хотела выглядеть некомпетентной.

Варианты. «Какие у тебя есть ходы?» Марина называет три: взять методику финансов, показать обе цифры с пояснением, договориться о единой методике. На вопрос «А ещё?» появляется четвёртый: сдать отчёт в пятницу с одной цифрой и отдельно вынести расхождение на обсуждение.

Воля. «Что ты сделаешь первым и к какому сроку? Насколько ты уверена, по шкале от 1 до 10?» Марина отвечает «шесть». Что поднимет уверенность до восьми? Одно: чтобы руководитель сам написал в финансы и представил её. Это он и берёт на себя.

За полчаса руководитель ни разу не сказал, как считать отток: решение и срок принадлежат Марине, а он взял только то, что может сделать лишь он. В конце — обратная связь по схеме «наблюдение — влияние — вопрос»: «Три недели я слышал „почти готово“ и узнал о проблеме последним. Что поможет тебе приходить раньше, когда что-то застревает?» Такая обратная связь описывает поведение и его последствия, а не личность.

Что известно об эффективности и чего исследования не говорят

В защиту коучинга на работе чаще всего приводят два метаанализа. Тим Тебум, Беата Беерсма и Аннелис ван Вианен в 2014 году объединили 18 исследований (2090 участников) и получили положительные эффекты по всем пяти группам результатов: от g = 0,43 для совладания со стрессом до g = 0,74 для целенаправленной саморегуляции, для результативности и навыков — 0,60 (аннотация в The Journal of Positive Psychology, полный текст — в диссертации Т. Тебума). Ребекка Джонс, Стивен Вудс и Ив Гийом в 2016 году по 17 исследованиям получили общий эффект δ = 0,36; внутренние коучи компании давали более сильный эффект, чем приглашённые, а формат (очно, смешанно или онлайн) и число сессий на результат не влияли (аннотация в репозитории Астонского университета).

Руководителю важнее другое: обе работы намеренно исключили именно его случай. Джонс и соавторы прямо пишут, что не рассматривали коучинг «руководитель — подчинённый» и коучинг между коллегами. Тебум и соавторы исключили все исследования, где у коуча была формальная власть над участником: власть меняет поведение человека, а давление показателей мешает свободному поиску решения. Там же отмечено, что большинство исследований опиралось на самоотчёты, а работы без контрольной группы давали эффект примерно втрое больше.

Вывод для практики: цифры из метаанализов нельзя переносить на разговор начальника с подчинённым. Сотрудник, от которого зависит премия, не всегда честно расскажет о «реальности». Поэтому стоит заранее договориться, что встреча один на один не влияет на оценку, и не использовать сказанное против человека. А эффект проверяйте по делам — срокам, повторным вопросам, самостоятельным решениям.

Что знать до начала и в каком порядке осваивать

Специальная подготовка не нужна, но пригодятся опыт в работе, которую делают ваши сотрудники, и привычка конспектировать разговоры сразу после них. Порядок ниже идёт от привычки к технике: пока руководитель говорит больше сотрудника, никакие вопросы и схемы не сработают, а структура и договорённость опираются на уже освоенные вопросы:

1. Слушание. Первые две недели задача одна — меньше говорить и замечать, какую долю встречи говорите вы.
2. Открытые вопросы: «что», «как», «что ещё» вместо «почему» (звучит как обвинение) и вместо «а ты пробовал…?», которые на деле — советы.
3. Структура GROW: сначала по шпаргалке, потом с возвратами между этапами.
4. Договорённость в конце: действие, срок, кто что делает.
5. Развивающая обратная связь: факт, его влияние, вопрос о следующем шаге.

Если удобнее двигаться по программе, посмотрите на онлайн-курс «Наставничество и управленческий коучинг» Skillbox: пять месяцев, 44 тематических модуля о роли наставника и коуча, развитии и мотивации сотрудников, конфликтах и стрессе, с разбором управленческих ситуаций. Курс рассчитан на действующих руководителей и специалистов по обучению персонала; аккредитации профессионального коуча он, как сказано в обзоре, не даёт.

Упражнения, ошибки новичков и самопроверка

Лучшая тренировка — тройки: один коллега рассказывает реальную, но не болезненную рабочую задачу, второй 15 минут ведёт разговор по GROW, третий записывает все вопросы ведущего; потом роли меняются. Одному можно переписать пять своих типичных советов в открытые вопросы.

По записям троек видно, что ошибки начинающих повторяются. Почти все они сводятся к одному — руководитель возвращает себе ответ или теряет цель встречи:

• вопрос-подсказка: «Может, тебе поговорить с финансами?» — совет с вопросительным знаком;
• пропуск цели: разговор тонет в подробностях и заканчивается ничем;
• допрос: вопросы идут подряд без пауз, и человеку некогда подумать;
• коучинг там, где сотрудник честно не знает, как решить задачу, и его нужно научить;
• нет договорённости в конце, а значит, нечего проверять.

Проверять себя удобно по конспекту: какую долю времени говорили вы (для начала ориентир — меньше трети), сколько было открытых вопросов против закрытых, была ли у встречи цель и итоговое действие с датой. Через месяц посмотрите, выполнены ли договорённости и приходит ли сотрудник с решениями, а не только с проблемами.

Тем, кому мало коротких упражнений, подойдут программы с большим объёмом практики. Например, на курсе профессиональной переподготовки «Бизнес-коучинг» НИИДПО из 610 академических часов два блока отведены только практикумам (100 и 104 часа), отдельно изучают организационный коучинг и работу с топ-менеджерами; выдают диплом с квалификацией «Бизнес-коуч». Такой объём оправдан, если вы думаете о роли внутреннего коуча.

Как навык влияет на доход

Отдельно за коучинговый подход руководителю обычно не доплачивают: навык влияет на доход косвенно. Он помогает сильному специалисту перейти в управленческую роль, где вилка выше. У внутренних коучей и специалистов по обучению и развитию персонала он становится основой работы.

Надёжной статистики о надбавке за коучинговые навыки нет. Оценить рынок можно самому: найдите на сайтах вакансий объявления с фразами «коучинговый подход» и «внутренний коуч», отфильтруйте по региону и опыту и сравните вилки с похожими вакансиями без этого требования.

С какими профессиями связан навык и что проверить при выборе обучения

Коучинговый подход нужен тимлидам и руководителям отделов, наставникам на производстве и в IT, специалистам по обучению персонала, бизнес-тренерам и карьерным консультантам. Для профессионального коуча, который работает с клиентами за плату, это основное ремесло со своими стандартами и этикой — о нём на сайте есть отдельная статья о профессии коуча.

Руководителю для знакомства с подходом хватит короткой программы вроде «Бизнес-коучинг» Московской бизнес академии: месяц, две дисциплины — основы коучинга (контракт, структура сессии, отличие от консультирования) и групповой коучинг, 26 видеоматериалов и одно проверяемое практическое задание, по итогам — удостоверение о повышении квалификации. Разбора живых сессий в описании нет — тренироваться придётся в тройках с коллегами.

При выборе любого обучения проверьте три вещи. Есть ли практика с живым собеседником и обратной связью преподавателя, а не только видео. Учат ли границам метода — когда передать разговор психологу и когда просто дать инструкцию. Соответствует ли объём цели: руководителю на старте хватит короткого курса, внутреннему коучу нужна переподготовка.

Сравнить школы по цене, практике и документам поможет рейтинг онлайн-школ по коучингу. А до оплаты курса проведите три встречи один на один, не дав ни одного совета, и запишите, что получилось: станет понятно, чего вам не хватает — терпения, вопросов или структуры.